Beyond the Demographic Decline: The Legitimacy Crisis of Higher Education

For decades, higher education operated under an almost unquestioned premise: pursuing a university degree was the safest path toward social mobility, economic stability, and professional prestige. Today, that promise is no longer taken for granted.

Universities face a perfect storm. Much has been said about the so-called demographic cliff, the projected decline in the number of traditional college students resulting from falling birth rates after the 2008 financial crisis. However, reducing the current challenges of higher education to a demographic problem would be an analytical mistake. The real crisis runs deeper: it is a crisis of public legitimacy.

For the first time in generations, broad sectors of society, especially young people and families, are openly questioning the economic value of a university degree. Rising education costs, student debt, and labor market uncertainty have weakened the traditional narrative that college guarantees prosperity. Yet alongside this economic transformation comes a new cultural phenomenon: the emergence of visible, rapid, and seemingly successful professional pathways outside the formal education system.

Today, millions of young people watch in real time as content creators, streamers, influencers, and digital entrepreneurs achieve high incomes, social recognition, and professional autonomy without necessarily attending university. This is not merely an occupational shift; it represents a change in the aspirational imagination of new generations.

Universities no longer compete only with other educational institutions. They compete with TikTok, YouTube, and the broader digital ecosystem as perceived pathways to economic mobility.

Historically, higher education derived its legitimacy from an implicit promise: study, graduate, earn higher income, achieve upward social mobility. That model remains, on average, statistically true. Numerous studies continue to show that university graduates earn higher incomes and experience lower unemployment rates over the course of their working lives. However, public perception is not built on statistical averages but on visible stories. And the stories that dominate the youth imagination today are exceptional cases amplified by algorithms.

The extraordinary success of some digital creators creates the perception that university represents a long, expensive, and uncertain path compared with alternatives that appear immediate and meritocratic. Higher education therefore faces an unprecedented challenge: defending its value in an environment where academic credentials are no longer the sole legitimate symbol of success.

This cultural shift coincides with another structural transformation: universities no longer operate under a regime of automatic social trust. Governments, families, and employers now demand concrete evidence of outcomes: graduation rates, employability, economic return, reduction of social gaps, and contributions to regional development. In this context, a concept that has gained central importance within the U.S. university system has emerged strongly: institutional effectiveness.

More than an administrative office, institutional effectiveness represents a paradigm shift. Universities must demonstrate, through data and evidence, that they fulfill their educational and social mission. Teaching is no longer enough; impact must be shown. In other words, higher education is transitioning from legitimacy based on tradition to legitimacy based on verifiable results.

Comparing universities with the digital creator economy may seem unfair. The vast majority of aspiring influencers never achieve sustainable income or long-term job stability. Viral success is highly concentrated and volatile. Yet the central issue is not economic but symbolic. Universities once monopolized the promise of the future. Today that promise is contested in an open cultural marketplace where success appears attainable without institutional mediation. Ignoring this transformation would be a strategic mistake for higher education.

The challenge for universities is not to compete with content creators but to redefine their value proposition in a world where knowledge circulates freely and professional careers are less linear. The university of the twenty-first century must demonstrate that it offers more than a degree: critical thinking in an era of misinformation, ethical formation in the face of disruptive technologies, analytical capacities that transcend labor market trends, and above all, the ability to learn continuously in changing economies.

Paradoxically, in a world dominated by algorithms and fragmented attention, higher education may recover its relevance precisely as a space for intellectual depth and holistic human development. The current debate should not focus solely on how many students there will be in the future, but on a more fundamental question: Does society still believe that the university is necessary? Answering affirmatively no longer depends on institutional rhetoric but on universities’ ability to demonstrate, through evidence, transparency, and results, that they remain one of the most powerful mechanisms for social mobility, innovation, and democracy.

Higher education is not facing only a demographic decline. It is confronting a historic redefinition of its social contract with society. And how institutions respond to this moment will determine their relevance in the decades ahead.

Una etapa cerrada, un compromiso que continúa

En 2024 se cumplieron 20 años desde que inicié como profesor en la Universidad Tecnológica de Bolívar (UTB), y más de 25 años de vínculo, si cuento mi etapa de formación como economista egresado, de esta institución que ha sido escuela, laboratorio de ideas y comunidad para mí. 

En julio de 2018 asumí uno de los mayores retos profesionales: ser vicerrector académico de la UTB. En abril de 2024, después de cinco años de gestión, compartí con las directivas de la universidad un balance que no es sólo una rendición de cuentas sino un reconocimiento del trabajo colectivo de una universidad que no se detiene. 

Durante este tiempo, trabajamos con dedicación en múltiples frentes: transformamos procesos académicos, modernizamos normativas, fortalecimos la planta profesoral y abrimos nuevas oportunidades para nuestros estudiantes. Hacia afuera, la comunidad local y nacional ha reconocido la articulación positiva de la UTB en entornos y sectores diversos: la impronta de local y lo global en su relacionamiento, estando presentes lo empresarial y lo comunitario, reflejado en su contribución a la transformación de los territorios.

Como testigo de primera mano de estos logros destaco:

🔹 La disminución sin antecedentes de la ausencia intersemestral y la deserción, resultado de una estrategia integral que combinó ajustes reglamentarios oportunos, la implementación de sistemas de alerta temprana, y la consolidación del ecosistema de acompañamiento estudiantil (ECO), lo que permitió atender de manera preventiva a estudiantes en riesgo y fortalecer su permanencia y éxito académico.

🔹 El mejoramiento en los resultados de aprendizaje medidos por las pruebas oficiales SABER PRO, ampliando la distancia del puntaje promedio con las universidades de Cartagena y consolidándonos como la mejor universidad de la ciudad y la segunda mejor universidad de la región Caribe.

🔹 La creación del modelo DoReTIC para enfrentar con agilidad los retos de la pandemia, que también ha marcado  un derrotero para avanzar en la flexibilidad de nuestros procesos académicos.

🔹 El nacimiento de MAREA, un modelo de aseguramiento de resultados de aprendizaje, con el cual la UTB ha podido hacer seguimiento sistemático a las competencias genéricas desarrolladas por los estudiantes, fortaleciendo la toma de decisiones académicas y promoviendo una cultura de mejoramiento continuo basada en evidencia.

🔹 La consolidación de una nueva política de formación avanzada docente, que ha permitido proyectar estratégicamente el desarrollo profesional del cuerpo profesoral, impulsando doctorados, estancias posdoctorales y formación en maestrías propias, alineadas con las áreas prioritarias para el crecimiento académico e institucional de la UTB.

🔹 La aprobación del Estatuto Profesoral, que permitió el escalafonamiento del total de la planta de profesores, modernizando las categorías docentes, estableciendo rangos salariales más justos y alineados con el contexto internacional, y reconociendo los logros académicos y profesionales de nuestros docentes.

🔹 La creación de un modelo integral de evaluación a los profesores, mediante el cual se articulan la autoevaluación, la evaluación estudiantil, la valoración de los decanos y el cumplimiento del Plan de Metas Anuales (PMA), permitiendo alinear el desempeño docente con los objetivos institucionales y fomentar una cultura de mejora continua.

🔹La revisión de la oferta e impulso a nuevos programas académicos en todos los niveles, incluyendo nuevos doctorados propios y en red con otras universidades de calidad del país. 

🔹 El rediseño del Proyecto Educativo Institucional y el lanzamiento del Sello Institucional UTB: Formamos ciudadanos líderes transformadores, sin el cual no habría sido posible alinear curricularmente a toda la universidad en torno a una visión común de formación integral, articulando competencias, resultados de aprendizaje y propósito institucional en cada programa académico, y delineando la ruta para el rediseño curricular que actualmente se encuentra en desarrollo.

🔹 La creación de la Ruta UTB Comunidad Segura para atención a víctimas de violencia sexual y violencia basada en género, que estableció un protocolo integral, claro y confiable para la prevención, atención y seguimiento de estos casos, fortaleciendo el compromiso institucional con un campus seguro, respetuoso y libre de cualquier forma de violencia, y posicionando a la UTB como referente en la protección de derechos dentro del ámbito universitario (Enlace).

El camino recorrido ha estado lleno de retos y nos ha permitido reafirmar valores, transitar rutas de gestión de calidad educativa y mejorar nuestro relacionamiento con el entorno. Tengo la convicción de que la educación transforma a las personas y a los territorios, por el compromiso con la calidad y la inclusión, y por el orgullo auténtico de ser parte de una universidad que se piensa a sí misma desde lo local con vocación global.

Desde la distancia tengo la certeza de haber contribuido a una UTB más sólida, más equitativa, más innovadora. Gracias a quienes han hecho parte de este viaje: decanos, directores, profesores, estudiantes, personal administrativo, aliados, y muy especialmente, al rector Alberto Roa y al presidente del Consejo Superior Jorge Enrique Rumié y a todos los miembros del Consejo. 

Mi apuesta sigue siendo la misma: una educación superior de calidad, con sentido, con propósito, al servicio del desarrollo de Cartagena y la región.

Consulte el informe completo aquí.

¿El regreso del homo economicus?

Una de las críticas más conocidas a la forma en que la economía intenta entender el comportamiento humano es la idea de que las personas toman decisiones racionales. Durante casi 250 años, los modelos económicos partieron del supuesto de que actuamos como si fuéramos calculadoras perfectas, siempre buscando lo que más nos conviene. Pero desde otras disciplinas, como la psicología, surgieron fuertes cuestionamientos a esa visión.

Daniel Kahneman y Amos Tversky fueron pioneros en mostrar que, en realidad, muchas veces tomamos decisiones influidas por sesgos y atajos mentales —lo que se conoce como heurísticas. Es decir, no analizamos todas las opciones posibles, sino que buscamos soluciones rápidas y simples, que no siempre son las mejores. Por este trabajo, Kahneman recibió el Premio Nobel de Economía en 2002, y años después, también lo hizo Richard Thaler (2017), otro referente de la llamada economía del comportamiento.

Una de las razones por las que usamos estas heurísticas es porque hacer análisis complejos no es fácil. De hecho, ya en los años setenta, Herbert Simon había hablado de esto con su concepto de racionalidad limitada: no tomamos decisiones perfectas porque no tenemos ni el tiempo, ni la información, ni la capacidad para hacerlo.

Ahora bien, con la llegada de tecnologías como los modelos de lenguaje de gran escala (los famosos LLM, como ChatGPT, Copilot, DeepSeek, Grok, Gemini o Claude), quizás esta historia está por cambiar. Estas herramientas están empezando a ayudarnos a procesar información de forma mucho más rápida y profunda. Y si logran facilitar la toma de decisiones complejas —como elegir un plan de pensiones, un seguro, o una carrera universitaria— podríamos empezar a tomar decisiones más racionales, más cercanas a lo que "deberíamos" haber elegido según los modelos económicos clásicos.

Esto nos lleva a una pregunta interesante: ¿podrían estas tecnologías darnos una nueva versión del homo economicus? ¿Una donde, con ayuda de inteligencia artificial, sí tomemos las decisiones óptimas que antes solo existían en la teoría?

* Nota al margen

Como ejemplo ilustrativo, realicé un ejercicio con el quiz diseñado por Hans Rosling sobre "Factfulness", disponible en factfulnessquiz.com, para evaluar si las respuestas generadas por Copilot presentaban sesgos. Los resultados fueron interesantes: el modelo respondió correctamente al 100% de las preguntas, muy por encima del promedio de respuestas correctas de los usuarios humanos, que ronda apenas el 40%. Este resultado sugiere que, al menos en ciertos contextos, la inteligencia artificial puede ayudarnos a corregir errores sistemáticos de percepción sobre el mundo. Sin embargo, también es importante reconocer que estos modelos no están exentos de problemas: siguen existiendo riesgos de que reproduzcan sesgos estructurales, como lo advierten investigaciones sobre racismo encubierto en IA, como la publicada por el Instituto de IA Centrada en el Ser Humano de Stanford (ver aquí). La cuestión, entonces, no es solo si la IA puede tomar decisiones racionales, sino también quién define lo que es racional y bajo qué valores.

Notas de familia

En la etiqueta interna de la guitarra se lee un viejo rótulo de papel que dice “Musical Emporium, J. Llobet y Cía., S.C. Rambla de Canaletas, 129 – Telf. 222 42 86 Barcelona – 2”.

Una simple búsqueda en Internet me llevó a encontrar la tienda de la que salió la guitarra de mi padre.

“José Llobet Gardella, un catalán que un día emigró a Argentina en busca de fortuna, y de la cual volvió casado con una italiana y con dos hijas, quien tuvo la idea de fundar una editorial destinada a la edición de partituras, en especial religiosas, y también música popular catalana. Fue así como Musical Emporium abrió sus puertas en 1900, en un pequeño local casi a tocar de una plaza de Catalunya que aún no había empezado a urbanizarse. Hacía apenas una década que se había instalado la actual Font de Canaletes, y la ciudad recién comenzaba a ramificarse hacia el naciente Eixample.” El Mundo.

En ese local, en algún momento entre 1900 y 1970 debió ensamblarse la guitarra de la cual hoy quiero hablarles. Mis padres, pereiranos de nacimiento, se conocieron en Manizales en enero de 1970, durante las ferias. Mi mamá me contó que mi papá compró la guitarra en 1973 al padre José María Ruíz Piedrahíta, que era el párroco de la iglesia Nuestra Señora de Fátima en Pereira. El padre Ruíz había traído la guitarra de España años antes y le dijo a mi mamá que le vendía la guitarra. Cuando mi mamá le contó a su entonces novio sobre la oportunidad, este no lo dudó un segundo y la compró por aproximadamente tres mil pesos.

Cuando la violencia y el narcotráfico nos sacaron de Pereira en 1989 yo tenía 14 años y la guitarra probablemente unos 20, nos fuimos a Cartagena, ciudad que nos recibió como propios. Instalados en Cartagena, de lo poco que recuerdo de nuestra vida anterior era la guitarra, creo que fue lo único que trajimos con nosotros. Desde 1973, esa guitarra acompañó a mi padre por más de cuatro décadas, 42 años, hasta su muerte en el 2015.

Al morir a causa de cáncer el 21 de abril de 2015, parecía que la guitarra hubiera hecho eco de su rápido deterioro. Estaba en un estado lamentable. Sin saber qué hacer, la guardé por unos años con el mismo cariño con que se guarda el par de zapatos viejos. Los únicos sonidos que emitía eran ecos de recuerdos de nuestras sesiones, cuando tocábamos juntos las mismas canciones que tocaban nuestros abuelos. Los bambucos de Luis Carlos Gonzalez, los tangos de Carlos Gardel y las rancheras de Jose Alfredo Jiménez.

Un día, me atreví pedirle a un gran amigo, Eduardo Bosa, que me ayudara con la restauración de la guitarra. Si había alguien al que le confiaría la guitarra de Tato era a Eduardo. Dejó una prominente carrera como ingeniero para dedicarse a la lutieria, oficio que es su pasión y en el cual ya llevaba para entonces unos años. Eduardo ha estado construyendo guitarras en su taller en Cartagena, Colombia, desde 2014, combinando métodos tradicionales y modernos para ofrecer instrumentos hermosos y de alta calidad (Ver web aquí).

Eduardo conoció bien a mi padre, por eso asumió este proyecto como propio, con el mismo cariño, cuidado y dedicación con el que lo hubiera hecho si la guitarra hubiera sido suya, asumiendo un costo enorme. El costo que para Eduardo implicaba dedicar tiempo a la guitarra era equivalente a dejar de trabajar en sus proyectos comerciales, y siendo un lutier que trabaja solo, cualquier minuto cuenta. A Eduardo le estaré eternamente agradecido.

Cuando Eduardo me entregó la guitarra no pude contener las lagrimas. Todos los años de escuchar sus ecos en la casa, todas las canciones, todas las reuniones familiares, todos los momentos compartidos me cayeron encima con el peso de la ausencia. Sentí al mismo tiempo la compañía de mi padre y la orfandad. Pero sin duda, la dicha de tener la guitarra en mis manos opacó cualquier viso de melancolía.

Otro momento muy feliz, aunque lleno de nostalgia, fue cuando entregamos la guitarra restaurada a mi mamá, el día e que celebramos sus 80 años. Reunidos en familia cantamos nuevamente su repertorio, Mi Casta, La Ruana, Muchachita pereirana, Volver, La Media Vuelta, entre muchas otras. Celebramos la vida de Tato y su legado, lloramos y reímos.

La tienda Musical Emporium cerró sus puertas en 2014, después de 114 años de historia el sueño de José Llobet Gardella llegaba a su fin, sólo un año antes de la partida de mi padre. Pero la música trasciende las despedidas. A nosotros nos queda la guitarra, que a estas alturas tiene más de medio siglo de existencia, y que espero siga resonando por muchas décadas más. No solo como testigo del paso del tiempo, sino como un puente entre generaciones, recordándonos que mientras haya alguien que toque sus cuerdas, la memoria de quienes amamos seguirá viva. 

Tato

El orgullo de Dolores

ejemplo de mil fracasos

hombría hecha dulzura

de caricias y de abrazos

Alentaste nuestros vuelos

Tú, haber de mis haberes

Amable tejedor de anhelos,

artesano de quereres

Al mar fueron tus cenizas 

Nunca abonarán las rosas

Pero alentarán las brisas 

Que impulsan las mariposas

La hora del bilingüismo

El Universal, 23 de febrero de 2024 (Enlace)

En esta era dominada por los avances de las nuevas tecnologías, la inteligencia artificial y la cultura de los nómadas digitales, es imperativo ofrecer una educación que asegure al menos un nivel básico de inglés a nuestros estudiantes. El dominio de un segundo idioma se ha revelado como un instrumento esencial para desarrollar habilidades de comunicación intercultural, para ampliar la capacidad de aprendizaje y las oportunidades de vida de las personas, y para generar mayor equidad y justicia social.

Según la multinacional experta en selección de personal, Hays Colombia, saber inglés aumenta en una tercera parte el salario de un profesional y en 50% sus probabilidades de conseguir un mejor trabajo. Sin embargo, a pesar de que la relación positiva entre bilingüismo, rendimiento académico y desempeño laboral está ampliamente respaldada por la investigación, sorprende que aún no hayamos capitalizado este vínculo para mejorar la calidad educativa. Es cierto que existen desafíos en la implementación de políticas bilingües, como la disponibilidad de docentes cualificados, pero la tecnología puede ser gran aliada.

Diversas escuelas y universidades en el mundo y en Colombia están incorporando la inteligencia artificial para crear sistemas de tutorías individualizadas, y se cuentan no pocas plataformas diseñadas para alcanzar metas específicas en el aprendizaje de otras lenguas.

Colombia cuenta con algunos ejemplos de políticas de bilingüismo, como el programa ‘Barranquilla Bilingüe’ en la capital del Atlántico. Asimismo, países tradicionalmente monolingües han adoptado políticas similares: Francia, por ejemplo, modificó su política de exclusividad del francés en la educación superior, al notar que sus universidades podían quedar relegadas del mundo científico.

El estado de Massachusetts (EE. UU.), reconocido por su sector educativo de vanguardia, promulgó la Ley de Oportunidades Lingüísticas para Nuestros Hijos (LOOK Act) en 2017. Para materializar esta regulación, la Universidad de Massachusetts (Amherst) creó el Centro Bilingüe del Oeste de Massachusetts, con el fin de formar docentes bilingües y apoyar la implementación de programas bilingües en las escuelas estatales.

Estos ejemplos pueden servir para el diseño de una ruta propia en territorios que así lo requieren, como Cartagena y Bolívar. Es crucial que las nuevas administraciones locales tomen la iniciativa de diseñar e implementar políticas de bilingüismo para que los jóvenes tengan un futuro que trascienda el mototaxismo y la informalidad.

*Vicerrector Académico (UTB) y Coordinador del Western Massachusetts Bilingual Hub (Universidad de Massachusetts, Amherst).

Satisfacción y desempeño educativo

El Universal, 12 de mayo de 2023 12:00 AM (Enlace)

Los indicadores recién presentados en la encuesta de percepción ciudadana de Cartagena Cómo Vamos (CCV) son muy llamativos. Primero, porque la satisfacción de los ciudadanos con la educación supera el 80%; y, segundo, porque en el caso particular de la atención a primera infancia, la cifra asciende al 86%.

No obstante, los datos de desempeño contrastan con este aparente positivo nivel de satisfacción. CCV reporta que el 86% de los colegios oficiales tuvo un desempeño bajo en las pruebas Saber 11 (Icfes). Además, según los datos más recientes de estas pruebas estatales (2022), en Cartagena los colegios privados se ubican en promedio 50 puntos por encima de los oficiales. Esta brecha es mucho más amplia que la observada en el país, donde la diferencia es de 30 puntos. Dicho de otra forma, un estudiante de un colegio oficial de Cartagena tiene una desventaja de casi 20% respecto al resultado promedio de un par de colegio privado.

¿Se imaginan lo que representa para un joven iniciar una carrera de 100 m partiendo 20 m atrás? ¿Cómo entendemos la alta satisfacción ciudadana? ¿Por qué los cartageneros somos benévolos con un sistema que muestra tan pobre desempeño?

En 2019, investigadores de la Universidad de Salento propusieron un instrumento especializado para medir la satisfacción en las escuelas italianas. Una de sus principales preocupaciones era que las mediciones de satisfacción se desarrollaron con el fin de evaluar el desempeño de negocios y la percepción de sus clientes con respecto a su calidad. De allí el concepto pasó a la administración pública con no pocas preocupaciones sobre la idoneidad de estos indicadores, que intentan evaluar organizaciones sin ánimo de lucro —como las escuelas— fuera del contexto cliente-producto.

Según el estudio, es probable que los criterios que los padres consideran como satisfactorios sean diferentes a los asociados a la calidad de la educación. Por ejemplo, si la posibilidad de trabajar de un padre o de una madre depende de enviar su hijo al colegio, el solo hecho de que el niño asista a la escuela puede generar satisfacción. Otro elemento estaría relacionado con la capacidad de juzgar qué es una educación de buena calidad cuando nunca se ha recibido.

Las familias juegan un rol muy importante en la educación de los jóvenes. Es necesario, entonces, escucharlas y hacerlas partícipes del proceso formativo, pero ajustando los instrumentos de medición de sus percepciones para que sean más útiles en el diseño de estrategias y políticas educativas.

Las opiniones aquí expresadas no comprometen a la UTB ni a sus directivos.

*Vicerrector Académico, UTB.